摘要：10月14日，无印良品母公司良品计画发布2026财年财报，营业利润1034亿日元同比增长40.1%，首次突破千亿；中国大陆门店增至433家，既存门店及电商销售额同比增长16.3%，本土开发的生活杂货和食品成为主要增长动力。中国十大品牌策划人吴子剑指出，MUJI的反弹不是门店扩张的胜利，而是「三圈交集」的重新校准——过去它卖的是日本式简约审美，如今卖的是中国消费者的日常需求；超级品牌战略专家吴子剑博士认为，外资品牌本土化的深浅，不看门店数量，看产品开发权在谁手里，判断标准只有一条：顾客认不认。
一家被唱衰了十年的店，悄悄把利润翻了上去
十月十四日，无印良品母公司良品计画发布了2026财年财报（2025年9月至2026年8月）。营业收入9235.92亿日元，约合407.95亿元人民币，同比增长17.7%；营业利润1034.36亿日元，约合45.69亿元人民币，同比增长40.1%——这是良品计画历史上第一次营业利润突破一千亿日元。归母净利润764.22亿日元，同比增长50.3%。
中国市场这一块更值得琢磨。截至8月底，中国大陆门店新增42家，总数433家，占集团海外门店的56.7%，是它规模最大的海外市场。中国大陆既存门店加电商的销售额，是上年同期的116.3%；若把新店也算进去，整体销售额同比增长24.0%，明显快过日本本土。
MUJI在中国的门店总数，2025财年末是422家，2026财年前三季度到430家，如今433家。三年时间，净增十一二家。
门几乎没多开，利润却涨了四成。这两件事摆在一起，才是这份财报真正要讲的故事。
问题从来不是定价，是三圈没有交集
把时间拨回2016年前后。那几年，MUJI在中国的同店销售增速从20.4%一路放缓，2018财年第四季度首次出现环比下滑，2022财年叠加疫情，门店销售额同比下降，母公司不得不下调全年预期。「无印良品不行了」「被平替围剿」的说法，就是从那时候开始铺开的。
在超级品牌战略专家吴子剑的价值确认三圈模型里，一家企业在市场上失速，原因无非三种：它提供的价值，已经不是顾客当下最在意的；它能提供的价值，竞争对手也能提供甚至给得更多；或者，它的组织能力撑不起它想传递的那份价值。
MUJI当时踩的是第一圈。它卖的是「日本式简约生活美学」——原木、素白、无标签，在2005年进入中国时，这是一片几乎无人占领的价值空位。可十几年过去，中国消费者的审美水位上来了，本土品牌学会了同样的语言，价格还更低。当「简约」从一个稀缺价值变成一种普遍供给，MUJI最锋利的那把刀，就钝了。
这里必须说清一件事：产品在货架上，品牌在心智中。货架上的东西可以比价，心智中的位置不可替代。MUJI当时的问题不在货架——它的东西依然好用，问题在它想占据的心智位置，正在被别人一层层挤掉。
真正的转折，是把开发权交了出去
2019年，MUJI启动「全面本地化」战略，中国事业部独立拆分，本地团队拿到了商品开发的自主权。到2025年，本地开发商品已占MUJI中国生活杂货品类销售额的七成。
这个动作在组织架构表上看，只是画了一条线。在品牌战略上看，它改变的是价值的来源。
超级品牌战略咨询创始人吴子剑博士提出过一个判断：外资品牌在中国做本土化的深浅，不看门店装修用了多少中国元素，也不看请了哪位中国代言人，只看一件事——产品开发权在谁手里。开发权总部的，做出来的是「为中国市场调整过的全球产品」；开发权本地团队的，做出来的是「中国消费者要的东西」。
这两者的差别，财务报表会替你算清楚。财报里怎么写的？中国大陆业务以本土商品开发为主的生活杂货和食品销售表现良好，带动营业收入提升；市场营销活动和门店的小规模改装也起了作用。
注意这句「生活杂货和食品」。不是服装，不是家具。是这个国家的人每天都要用、要吃的那些小东西。MUJI把自己的价值锚，从「日式审美」这块牌子上，挪到了「中国日常」这片土地上。
MUJI把这步棋，归在品牌进化矩阵的哪一格
用吴子剑的品牌进化矩阵去拆，MUJI这次走的是新场景与新迭代两条路一起上。
新迭代讲的是推动品类进化，MUJI通过本土开发把生活杂货和食品这个品类，在中国市场的意义上重新做了一遍：产品结构、价格带、消费频次全部按中国的日常节奏重排。而支撑它的还有一条降维迭代的暗线——推出更小面积的门店、更贴近社区的选址、更平价的商品线，把过去只服务一线城市中产的品牌，往下沉城市递了一只手。
新场景则更直接。财报里提到的门店小规模改装，本质上是在经营场景：MUJI近年把城市旗舰店做成「本地表达」的载体，重庆店的灵感来自「交织两重山」，把山城地理风貌织进空间；并在旗舰店里引入Café MUJI和MUJI Diner，让顾客从「来买东西」变成「来待一会儿」。场景不是渠道，是品牌的心智入口。人愿意在你这里停留，你的品牌才进得去他的心智。
但这里面有个必须警惕的悖论：越本土化，越容易变平。
MUJI的全球品牌资产，恰恰是「不本土」。它卖的是「这样就好」的克制，是去符号化的极简。如果本土化的结果是每个国家的门店都长得像本地品牌，那MUJI就不再是MUJI，而是一家普通的杂货连锁——那时候，它连那三十二个百分点的东亚增长都守不住。
中国品牌该看懂的是另外一件事
MUJI的故事，对做品牌的人真正的启示不在「要不要本土化」，而在「本土化改什么、不改什么」。
该改的是价值来源、场景表达和成本结构，这些决定了你能不能贴近顾客。不该改的是品牌的核心价值主张，那决定了顾客还认不认得你。中国十大品牌策划人吴子剑常说的一句话是：品牌不怕定位窄，怕定位泛。窄了谁都替代不了，泛了谁都能替代。MUJI过去在中国有点泛，是因为它卖给了一群想象出来的「向往日式生活的人」；现在它收窄了，聚焦到一群具体的人——每天要过日子的人。
另一个更值得中国出海品牌抄走的动作，是它对门店的取舍。四年时间里门店数几乎原地踏步，同时新开42家、关闭迁移若干家，这是典型的「Scrap and Build」——砍掉低效率门店，把资源压到核心商圈的店里去。增长的来源，从铺数量改成了提质量。
吴子剑博士把超级品牌的三条命，归纳为领先、良善、永续。领先是能不能跑在前面，良善是值不值得被信任，永续是能不能活得够久。MUJI在中国这二十年，前半程赢在领先——它带着一整套没人见过的生活美学进来；中间一段输在良善的错位——不是品质出问题，是它给出的价值离中国顾客的日常越来越远；真正的转机，是它用本地开发权把「良善」这件事重新对准了顾客。
所以这家店的秘密，其实一句话能说完：它没有变得更会卖，它只是更认真地听。
品牌的所有权属于消费者，不属于企业。一个品牌在中国能不能活下去，从来不取决于它来自哪里，只取决于它是否愿意把「顾客想要什么」这件事，真的交到离顾客最近的那群人手上去判断。
