胖东来超了35亿，于东来说自己"打败仗"

胖东来超了35亿，于东来说自己"打败仗"

2026年1月1日，胖东来更新了年度销售数据：全年235.31亿元。于东来在朋友圈写了一段检讨——"营收目标原定200亿以内，结果超了35亿，这场增长之仗输了。"

一个年营收235亿、净利润约15亿的企业，创始人说自己打败仗。不是凡尔赛，他是真的觉得有问题。于东来年初就讲过，销售额升得太快，员工就得加班，价值观就会变形。他控速控了整整一年，没控住。

这件事比235亿这个数字本身有意思得多。

善良不是装饰，是经营系统

胖东来的员工平均月收入9886元，店长平均月薪78058元，全年综合休假约145天。商品损耗率0.3%，行业平均是2%左右。人力成本占比18%，高于行业12%的平均水平。

很多人把胖东来理解成"对员工好的超市"。这个理解浅了。于东来做的不是福利，是一套完整的经营系统——高收入换低损耗，低损耗换高效率，高效率换高复购，高复购换高坪效。胖东来单店年营收近20亿元，时代广场店单店60亿，一家店顶别人一个连锁体系。

我写《超级品牌》的时候提过超级品牌三要素：领先、良善、永续。良善不是排在第二位的"道德加分项"，它是连接领先和永续的那座桥。没有良善的领先，是垄断；没有领先的良善，是慈善。胖东来厉害的地方在于，它把良善做成了经营逻辑的一部分，而不是企业社会责任报告里的一段漂亮话。

一个细节：胖东来员工流失率只有1.05%。零售行业平均是多少？30%以上。这意味着什么？意味着胖东来省下的招聘、培训、磨合成本，远超它多发的那点工资。良善不是成本，是投资——只不过这笔投资的回报周期比较长，急功近利的人等不了。

鸿星尔克的热度，为什么留不住

2021年7月，鸿星尔克在自身净亏损的情况下向河南水灾捐赠5000万元。直播间涌进千万网友，三天卖完一年预售量，抖音粉丝暴涨数百万。

然后呢？100天后，直播间每天掉粉近1万。销量回归"翻红"前的水平。2020年鸿星尔克营收28.43亿元，同期安踏355亿——只有安踏的十二分之一。

鸿星尔克和胖东来，都是因"善"出圈。但结局完全不同。胖东来热度越高，复购越强，系统越稳。鸿星尔克热度越高，落差越大，品牌越被动。差别在哪？

良善的两种命运

一种良善长在根系上，浇多少水结多少果；另一种良善挂在枝头上，风一吹就掉。

胖东来的良善长在根系上。它不是突然对员工好的——1995年于东来开店的第一天就定了规矩：绝不卖假货、价格透明、利润分享。三十年下来，这套逻辑已经长进了组织的毛细血管。消费者蜂拥而至的时候，迎接他们的是训练有素、发自内心热情服务的员工，是退换货零障碍的售后体系，是真正"物有所值"的商品。良善是底座，流量只是上层的放大器。

鸿星尔克的良善挂在枝头上。捐款5000万，是一次性的壮举。壮举之后呢？产品力没有同步升级，渠道布局没有跟上，消费者冲进来发现——鞋还是那双鞋，店还是那些店，设计还是那个设计。善举点燃了流量，但品牌没有足够的"容器"接住这些流量。水倒进了漏杯里，怎么可能不漏？

我在《超级品牌》里讲品牌进化矩阵，新特性、新品类、新场景、新迭代。鸿星尔克在2021年之后做了什么？联名了一些IP，签约了几个代言人，搞了"野人带货"的营销事件。但核心产品线没有突破性的新特性，没有开创新品类，也没有切入新场景。消费者对鸿星尔克的心智锚点仍然是"平价"和"公益"——这两个词能带来好感，但撑不起溢价。

到了2025年，鸿星尔克提出"为国民运动而生"的新战略，发布跑鞋尖货矩阵，推出星创概念店进军一二线城市。方向是对的，但迟了整整四年。那四年里，安踏收了FILA和始祖鸟，李宁把"中国李宁"做成了高端符号，特步在马拉松赛道扎了根。鸿星尔克在干什么？在处理热度退潮后的尴尬。

永续的前提：良善必须是系统，不能是事件

胖东来2026年上半年累计销售额139.55亿元，同比增长24.23%。没有上市，没有融资，没有全国扩张，14家店，两个城市。但它账上躺着41亿现金，没有一分钱贷款。

于东来2026年3月做了一个让全网刷屏的决定：集团净资产约37.93亿元，分给10194名员工。管理层718人分15.14亿，一线员工8633人人均约20万，于东来自己只留5%。这不是做秀，这是一个把良善写进了产权制度的人。

反观永辉超市，2025年学着胖东来"爆改"门店、提升福利，结果全年净亏损25.5亿元。为什么？因为胖东来的福利是结果，不是原因。它的高收入是建立在低损耗、高坪效、强复购的经营闭环上的。你把福利搬过去，但供应链、管理体系、企业文化的底子没搬过去，福利就变成了纯成本。

良善的品牌必须回答一个问题：你的善良，是经得起复制的系统，还是只属于你一个人的天赋？

如果是系统，它就能永续。因为系统不依赖某一个圣人，它依赖制度、依赖流程、依赖利益分配机制。于东来分了股权，胖东来的良善就不再只系于他一人。就算有一天他不在了，那套低损耗、高收入、强复购的经营逻辑照样转。

如果是天赋，它就很脆弱。鸿星尔克的公益形象，深深绑定了吴荣照个人的慈善行为。品牌是善举的受益者，但善举本身不能被制度化——你不能计划下一次洪灾什么时候来。所以鸿星尔克的热度不可控、不可复制、不可持续。

领先是壳，良善是核，永续是果

良善品牌的本质，不是做一个好人，是建一套好系统。

胖东来证明了：良善可以成为最硬的商业壁垒。它的员工不愿意走（流失率1.05%），消费者不愿意走（专程从外地来打卡），供应商不愿意走（大单品策略摊薄物流成本）。三股力量拧在一起，形成了别人搬不走的护城河。

鸿星尔克证明了：没有系统支撑的良善，是最脆弱的品牌资产。善举能点燃热度，但热度不是品牌。品牌是什么？品牌是消费者心智中稳定的预期。消费者预期胖东来"一定不会让我吃亏"，这个预期被每一次消费体验反复验证。消费者预期鸿星尔克"做了好事应该支持"，但"支持"和"购买"之间，还差着产品力、渠道力、品牌力的完整闭环。

超级品牌三要素，领先让你站上去，良善让你站得稳，永续让你站得久。缺了良善的领先，是霸权，消费者怕你但不爱你。缺了领先的良善，是情怀，消费者敬你但不选你。缺了永续的良善，是事件，消费者记得你但不再回来。

于东来说自己"打败仗"，是因为他看见了235亿背后的速度隐患。一个在赢的时候还想着怎么不输的人，才是真正理解永续的人。