谁在造品类，谁在挤品类

2012年，一碗燕窝把一个行业劈成了两半

2012年之前，燕窝是什么？是挑毛两小时、炖煮一小时、还得盯着火候别炖糊了的麻烦事。吃燕窝是一种仪式感，但更是一种负担。整个行业都在同一个框架里打转——谁家的原料更好、谁家的盏型更完整、谁家的产地更正宗。大家争的是同一块蛋糕上谁切的刀更漂亮。

然后燕之屋做了一件所有人都看得到但没人做的事——把燕窝从厨房搬到了口袋里。碗燕，开碗即食，121度专利炖煮工艺，0脂肪0防腐剂0增稠剂0添加剂。不是在原有品类里做得更好，是直接造了一个新品类：即食燕窝。

这个动作看起来简单，实际上极其凶险。我在《超级品牌》里讲过品牌进化矩阵，四个方向：新特性、新品类、新场景、新迭代。新特性是在原来的赛道里加功能，新迭代是在原来的赛道里升级版本，这两条路安全，因为消费者认知不需要重建。但新品类不一样——你得让消费者接受一个原来不存在的东西。吃燕窝的人要承认“即食”也算燕窝，不吃燕窝的人要被说服“你可以开始吃了”。双面教育，成本极高。

但回报也极高。谁造了品类，谁就是这个品类的定义者。定义者拿的不是市场份额，是定价权、标准权和心智的独占。

挤品类的人，永远在别人的规则里玩

跟造品类相反的，是挤品类。

恒大冰泉挤的是瓶装水品类。它带着恒大集团的千亿资源和铺天盖地的广告杀进来，一年砸了55亿营销费用，结果怎么样？2014年营收9.5亿，净亏损23.7亿。为什么？因为瓶装水的心智早已被农夫山泉、怡宝、百岁山瓜分完毕。你在别人的赛道上跑，规则是别人定的——消费者选水的第一决策因子是“谁更天然”，农夫山泉用二十年把“天然”两个字焊死在了自己身上。恒大冰泉打什么？黄金水源、长白山、火山岩……什么概念都往消费者脑子里扔，结果什么都没扎住。

挤品类的人打的是加法仗——多一个卖点、多一个渠道、多一场促销。造品类的人打的是乘法仗——用一个新品类，把市场的计算方式改掉。

和其正也是挤品类的典型。王老吉和加多宝把凉茶的心智打成了“怕上火”三个字，和其正作为第三品牌，始终只能在“更便宜”“量更大”的维度上竞争。老大老二打架，老三消失，这是二元法则的铁律。消费者对一个品类的心智容量里，真正影响购买决策的只有前两个。你挤进去，也只是第三个。

造品类不是灵光一闪，是价值三步的精确计算

很多人以为造品类就是想出一个新点子。不是。我在《超级品牌》里写得很清楚：价值三步——发现、创造、传递，每一步都是硬功夫。

发现，是找到那个消费者说不出来但真实存在的需求。2012年之前的燕窝消费者，嘴上说的是“我要更正宗的燕窝”，但真实的痛点是“我想吃但太麻烦了”。如果你只听他们说的，你会去做更正宗的燕窝——挤品类。如果你听懂了他们没说的，你会去做即食燕窝——造品类。发现这一步，不是调研出来的，是洞察出来的。调研告诉你消费者想要什么，洞察告诉你消费者其实需要什么。

创造，是把那个洞察变成可交付的产品。碗燕不是把炖好的燕窝装进碗里那么简单。121度高温萃活工艺是为了解决即食化之后营养不流失的问题，四零标准是为了解决消费者对即食产品“有添加”的天然戒备，开碗即食的设计是为了匹配“3秒决策”的消费场景。每一个产品细节，都是对那个原始洞察的精准回应。创造力不是天马行空，是约束条件下的精确制导。

传递，是用一句话让消费者秒懂你在做什么。碗燕的传递极简——“开碗即食的高品质燕窝”。七个字，没有废话。消费者不需要被教育“121度工艺是什么”“五维营养是什么”，他只需要知道一件事：你不用炖了，打开就能吃，品质没打折。

造了品类之后，最危险的是守不住

2025年6月30日，腾讯新闻发了一篇报道，标题很直白：燕之屋的困局与破局。碗燕系列产品收入占比曾高达36.2%，“燕窝+”系列销售占比仅11.3%，远低于即食燕窝市场16.09%的增速。年轻消费群体要便捷、要个性、要性价比，燕之屋的产品矩阵仍以传统高端为主。

这就是造品类的陷阱——你造了一个品类，但品类不会永远属于你。

小仙炖来了。鲜炖燕窝，每周冷鲜配送，15天保质期，没有防腐剂——它在即食燕窝的框架里又做了一次品类裂变。从即食到鲜炖，从长保质期到短保质期，从工厂炖到下单炖。小仙炖不是在燕之屋的赛道上追赶，而是在即食燕窝这个大品类里造了一个子品类，然后试图用子品类反向蚕食母品类。

这就是品类战争的残酷之处：你造了品类，别人可以在你的品类里再造品类。碗燕开创了即食燕窝，小仙炖在即食燕窝里开创了鲜炖燕窝，燕之屋的小燕浓又在鲜炖之外开创了燕窝粥。品类像细胞分裂一样不断裂变，每一次裂变都是一次重新洗牌的机会。

燕之屋的反应是2025年提出“四个进化”战略——品牌进化、产品进化、渠道进化、组织进化。“燕窝+”衍生品同比增长164.4%，但整体占比仍低。转型正在发生，但速度够不够快，是另一个问题。

品类进化的本质：不是做更多，是做更准

我反复讲一个观点：品牌进化的核心不是横向扩张，是纵向深耕。新特性、新品类、新场景、新迭代，四条路不是选哪条的问题，是什么时候走哪条的问题。

燕之屋的碗燕走的是新品类路线——从传统燕窝到即食燕窝，跨越最大，风险最高，回报也最大。小燕浓走的是新场景路线——从滋补场景到早餐场景，把燕窝粥放进“美好一天的开场白”里。总裁碗燕走的是新特性路线——从女性专属到男士专属，在原有产品框架上加了一个新维度。

四条路都走了，但走法有高下之分。新品类一旦成功，你就是那个品类的代名词，护城河最深。新场景一旦成功，你就打开了增量市场，但场景可以被复制。新特性一旦成功，你就切入了一个人群，但人群的边界天然有限。新迭代是防御性的——你不变，别人变了，你就落后。

友望在除螨仪赛道做到50%份额，5年时间从新品类切入，然后向清洁家电全场景延伸——先是新品类立住脚，再是新场景扩边界。栖作从可拆洗床垫切入，5年完成从新面孔到品类第一再到卧室家具第七的“三级跳”——先是新特性（可拆卸），再是新品类（可拆洗床垫），再是新迭代（持续升级）。这些品牌的路径不同，但底层逻辑一样：每一步进化都必须有清晰的价值锚，消费者知道你代表什么。

造品类是一场耐力赛

2025年新消费领域全年投融资仅116起、约80亿人民币，比前几年大幅缩水。资本不再为“故事性品牌”买单，开始追逐有技术、有供应链、有专业服务能力的项目。并购代替融资，整合代替扩张，行业从“谁的融资轮次多”转向“谁的经营结果硬”。

这个大环境对造品类的人来说，反而是好消息。资本退潮，意味着挤品类的人失去了靠烧钱抢位的最后手段。靠营销驱动的品牌，融资一停就停转；靠品类创新驱动的品牌，即便慢一点，护城河不会塌。

造品类从来不是闪电战，是耐力赛。农夫山泉用二十年把“天然”种进消费者心智，燕之屋用十三年把“即食燕窝”变成一个真实存在的品类。时间是不可压缩的成本，也是不可复制的壁垒。

有人问我：现在造品类还来得及吗？来得及。但前提是——你造的不是自嗨的品类，是消费者心智中真的存在那个坑位、只是还没人填上的品类。发现那个坑位，用创造填上它，用传递让所有人知道它被填上了。这三步走完，品类才是你的。走不完，你只是在一个自己画的圈里自封为王。